Piano Industriale Banco Desio: innovazione e continuità

Il nuovo Piano Industriale di Gruppo Banco Desio è stato approvato lo scorso novembre. Quali i contenuti e le novità più rilevanti?

Il Piano Industriale 2024 - 2026 va in una direzione di sviluppo e continuità con il precedente piano 2020 - 2023, in cui abbiamo tendenzialmente raggiunto e superato tutti i target che ci eravamo posti. Si parte quindi con l’esperienza di successo di questi ultimi tre anni e si va a costruire sulle fondamenta create nel recente passato. Al tempo stesso è un Piano ambizioso, dal momento che ci siamo dati come obiettivo quello di diventare nel tempo la migliore tra le banche di prossimità. Già nell’ultimo triennio la banca è riuscita a raggiungere una performance superiore alla media del cluster di strutture simili alla nostra per dimensione, ma ci sono ancora margini per arrivare a quel livello di eccellenza che è la nostra ambizione: essere la migliore tra le cosiddette banche regionali, che noi preferiamo definire come banche di prossimità proprio per indicare la vicinanza - fisica e non solo - al cliente. Il Piano prevede di raggiungere nel 2026 una buona redditività e un ritorno sul capitale superiore all’8 - in grado quindi di remunerare finalmente in maniera adeguata il capitale - ed è incentrato, come il precedente, sulla crescita.

Come si articola, quindi, in dettaglio?

Due sono i pilastri chiave. Il primo è quello che abbiamo definito come ottimizzazione della banca commerciale, che consiste nel proseguire il lavoro già intrapreso di ridisegno dei processi, così da renderli sempre più fluidi, lavorando sulla digitalizzazione per consentire ai clienti di effettuare le proprie scelte tramite gli strumenti che mettiamo loro a disposizione. Un’attività che include anche un lavoro su aree che presentano margini di miglioramento: come una migliore capacità di pricing con i nostri clienti e un ulteriore sviluppo nel mondo imprese, attraverso una serie di prodotti (il leverage finance, l’estero, i derivati di base, il factoring…) di cui in precedenza non disponevamo e che ci permettono di giocare un ruolo più importante nello sviluppo dei nostri clienti, con un buon livello di redditività.

Per quanto riguarda invece il secondo pilastro?

Consiste nel perseguire la crescita attraverso la specializzazione. In questo ambito, la prima azione in continuità con il passato è quella della crescita nel wealth management. Un progetto iniziato tre anni fa, che ci ha portato a circa 70 bankers e 60 consulenti finanziari: numeri che incominciano a rappresentare una vera rete, costruita, gestita e seguita in modo opportuno e in linea con le stime di mercato. Ora il nostro obiettivo è di portarci (anche attraverso l’acquisizione di ulteriori bankers e consulenti finanziari) dagli attuali 7,5 miliardi di masse amministrate a 10 miliardi entro l’arco del piano: una cifra che rappresenta la soglia minima per essere percepiti come un operatore significativo nel mondo del private banking e del wealth management, oltre che consentirci di disporre di una massa critica adeguata a fornire tutti i prodotti e servizi che i nostri clienti si aspettano.

Un secondo driver di crescita attraverso la specializzazione è quello della cessione del quinto: abbiamo al nostro interno Fides, che sta operando bene, con competenza, ed è cresciuta molto. La cessione del quinto è un prodotto che conosciamo e che garantisce un buon livello di redditività, in cui Fides ha una quota di mercato del 4,6%; ci siamo dati l’obiettivo di raddoppiare le masse e di arrivare a una quota di mercato intorno all’8%, diventando uno fra i player rilevanti in questo ambito.

La terza leva di crescita attraverso la specializzazione è invece una sorta di novità: vogliamo montare una macchina acquisitiva di clienti small business, tenendo sempre la filiale come centro del nostro operato. Le nostre filiali hanno oggi un numero di clienti leggermente più basso rispetto della media del mercato, e per questo puntiamo ad acquisire nuova clientela. Abbiamo identificato nello small business il segmento dove c’è un maggior livello di insoddisfazione dal punto di vista del servizio bancario, e al tempo stesso una maggiore disponibilità a cambiare banca a fronte di un servizio distintivo. Crediamo che il nostro brand risponda molto bene alle esigenze delle piccole e medie imprese: noi siamo la banca per le pmi quasi per definizione, siamo nei loro territori e vogliamo lavorare per incrementare di 10.000 unità la nostra clientela di questo tipo: su questo abbiamo programmato una serie di investimenti dedicati.

A proposito di investimenti: che cosa prevede il Piano?

La crescita, per essere coerente e solida, deve essere supportata adeguatamente: per questo abbiamo pianificato di investire 60 milioni di euro nell’arco del Piano, suddivisi tra varie iniziative di tipo run the bank e change the bank. Al centro, come sempre, le nostre persone, dal momento che la loro qualità è l’elemento che fa la differenza presso il cliente: investimenti, quindi, in processi e sistemi a supporto, oltre che in formazione, che è per noi un elemento caratterizzante.

Un elemento sempre più presente in ogni attività aziendale è quello legato alla sostenibilità: che cosa è previsto in tal senso?

Il nuovo Piano ha una forte caratterizzazione ESG: inevitabile perché questo è quello che chiedono il mercato e la normativa, ma anche e soprattutto perché la sostenibilità è nel dna di Banco Desio forse più che in quello di qualsiasi altro istituto: la nostra è sempre stata una banca attenta al sociale, consapevole che può fare bene solo se anche i suoi clienti fanno bene. Siamo insomma “sostenibili per natura”; bisogna però aggiungere che il mercato è cambiato e con esso le esigenze. Oggi ci sono temi nuovi che dobbiamo abbracciare in maniera convinta e costruttiva: come il tema della transizione ambientale, sia dal punto di vista di gestire la banca con grande attenzione alla migliore gestione delle risorse, sia dal punto di vista di cercare di aiutare di più e meglio i nostri clienti supportandoli in questo processo. Le piccole e medie imprese si rendono conto di avere una sfida su questo fronte, ma non sempre hanno gli strumenti per affrontarla: noi possiamo aiutarle con competenze e risorse dedicate. Senza contare altri temi rilevanti come quello della diversità di genere, su cui abbiamo fatto di recente sforzi importanti: sia dal punto di vista della numerosità di colleghe lungo tutto l’arco manageriale, sia sotto l’aspetto di azzerare totalmente ogni tipo di gender pay gap, inaccettabile e assolutamente ingiustificato. Crediamo fermamente che avere una maggiore diversità di genere contribuisca ad avere una banca migliore e un team che lavora meglio.

Potremmo quindi definirlo come un Piano in equilibrio tra innovazione e tradizione?

Certamente il nuovo Piano Industriale è in piena continuità con i valori della banca: prudente, attento al cliente, con un approccio di medio-lungo periodo e non orientato esclusivamente al breve termine, che punta a crescere nel tempo cercando sempre di fare il passo adeguato alla propria gamba. Ma al tempo stesso un progetto coraggioso e capace di puntare con decisione a nuovi traguardi, rendendosi conto che magari in passato c’è stato un eccesso di timidezza che ci ha fatto forse perdere qualche piccola quota di mercato.

Nel complesso, la nostra vera sfida è quella di coniugare tradizione e innovazione: sapendo che la prima senza la seconda rischia di tradursi in qualcosa di vecchio. Noi non vogliamo essere vecchi: vogliamo essere tradizionali, nel senso di continuare a essere percepiti come una banca amica e vicina ai suoi clienti. Ma senza innovazione non si arriva da nessuna parte: gli strumenti digitali sono essenziali per i nostri clienti, e se non fossimo in grado di fornirli a quel punto non saremmo più una “banca amica”. L’altra dicotomia che dobbiamo gestire è quella tra banca generalista e specializzata; noi siamo generalisti, e vogliamo continuare a esserlo: una banca in cui il nostro cliente che entra in filiale sa che troverà qualcuno pronto a farsi in quattro per rispondere alle sue esigenze. Sappiamo bene quali sono le richieste della clientela: essere seguiti, rispettati, ricevere consigli e consulenza, non dover impazzire per trovare le persone con cui parlare. Che sono le nostre caratteristiche di banca generalista, ma che corrispondono anche alla necessità di avere una competenza specifica e specializzata in colui che fornisce le risposte. Coniugare questi due aspetti è una grande sfida, ma è qualcosa che in questi ultimi anni abbiamo dimostrato di saper fare e che - credo - sarà la chiave di volta per il raggiungimento del nostro Piano.